目标管理

CFR是什么？包括Conversation、Feedback、Recognition，字面意思是对话、反馈和认可。OKR和CFR是相互促进的，两个工具“联姻”，才有真正的威力。 对话（Conversation）：领导和员工之间进行高质量的交流，目的是对绩效提升进行驱动。反馈（Feedback）：面对面进行双向沟通，评估工作进展情况并探讨改进的方案。认可（Recognition）：根据个体所做贡献进行认可、鼓励和表彰。 CFR是有效沟通的“刺激物”，是一个完整的交付执行系统，用于衡量什么才是最重要的事情，让绩效管理“直击要害”。CFR完全体现了安迪.格鲁夫创新方法的精髓和力量，也使得OKR更加人性化。 最为重要的是，OKR和CFR是相互促进的。

OKR关键成果KR是对达成目标O进行定量的规划和执行，是我们如何完成目标的具体量化，根据关键结果KR的定义，看我们怎样规划出高质量的关键成果KR。 1、量化维度：关键结果“KR”是目标的具体量化，规划时针对自己部门的目标要去做KR的具体量化。比如设定要至少完成某个产品开发进度的30%，产品版本需要产生100万销售额，明确了产品开发进度和销售额的具体量化指标。 2、时间维度：基于时间的维度定义我们在某个时间段要完成某个KR，时间节点在OKR定义的周期内要尽量往前提。衡量维度，描述的是达成目标“O”的时间节点，比如设定一个目标“在某月某天之前完成某些量化的关键产出成果”。 3、挑战的维度：关键结果要能鼓舞人心，有高的挑战性，这也是OKR区别于其他管理工具的关键所在。设置的“KR”假如只是在现有基础或者很轻易就能实现的话，对于团队成员而言，在完成目标或者取得进步的程度上会大打折扣。

目标管理考核办法重点在于保障目标在执行过程中用来配套关键成果执行结果的情况，用来评价考核目标的完成情况。 1、对KR产出成果在执行过程中给予及时认可和评价，一般根据目标的时间周期来定义，如KR的计划时间为一个月，则KR完成时就要给予及时沟通和评价。 2、在定义KR时要基于一定的考核标准项进行评价规则的制定，KR完成时由相关同事基于考核规则进行充分的双向沟通，并进行评价和打分。 3、对KR关键成果的考核要基于具体的产出，要和KR相关联的具体任务项进行结合。 4、不能仅仅局限目标项的考核，需要附加创新、企业文化和价值观的考核。

OKR的O目标主要解决的是我们“要做什么“的问题，在进行目标管理时重点要结合团队的业务方向进行可行并有挑战的规划，并给相干系人讲清楚目标背后的原因。制定一个好的目标具体事项如下： 1、目标可定性：目标就是一个方向，在制定时一定要有明确的方向，符合公司业务的方向，具体的定量可在KR里去做。 2、目标要具有挑战：目标需要具有鼓舞性，每个人都能认为这是一个很有前途的目标，并具有挑战性和可行性，能发挥出参与者的才能。 3、目标要有负责人：在制定目标时，要为每个目标明确负责人，只有落实到人，目标才会有人持续的关注跟踪和持续的推进。 4、目标具有时间周期性：有一定的时间周期预期要求，目标执行团队对目标的实现有较强的时间把控能力。 5、目标要备注原因和背景：如果一个目标能让大家知道为什么这样制定，那实现起来一定会很顺畅并具有针对性。 6、

KPI在基础考核思路上是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解到个人目标，然后对个人目标进行量化。OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司目标。因此操作中要做好自上而下，自下而上的结合。 KPI本质是基于关键考核指标去考核，从公司整体指标向下逐级量化分解，指标确定后基本围绕指标数据开展工作，在执行过程中容易缺乏主动性和动力。一般员工不会参与KPI的制定，是被动的执行者。 OKR本质是基于目标成果为导向，弱化了考核，但会有一定的评价，关注在目标的对齐上。同时强调自下而上的汇总目标，每个人都会参与其中，让团队更具有主动性和创新意识。 KPI是有专门部门制定的，是人力的事，OKR是人人参与的，是业务的事，对每个人来说OKR对员工具有更高的要求。KPI更强调大家基于某些考核指标需要员工具有什么能力和责任去完成这些指标。OKR强调目标，不仅需要员工具有很强的专业能力，更需要有很强的业务能力。

OKR目标管理打破了信息封闭的瓶颈，具有促使团队做到了目标一致，上下对齐的特性，在具体执行时有大概如下原则。 1、对目标进行周期的分解，一般分为年度目标，基于年度目标再分解为季度目标。 2、目标必须具有可具体化、可量化、有挑战、可分解。 3、目标不建议太多，3到5个大的目标最好，具体根据公司和团队性质而定。 4、目标制定时一定需要具有详细的说明，目的是让大家了解为什么制定这样的目标，以便大家达成一致后可以全力围绕目标展开各自负责的工作。 5、目标要收集每个参与人的建议，也可收集大家是否有补充的目标，有时好的创意和想法就来之于此。 6、目标需要跟踪，但不建议调整，需要阶段性跟踪具体的产出成果，不能落地或者没有产出的目标都是天方夜谭。 7、目标需要评价和总结，目标按计划结束时要及时的对目标进行评价和总结，

我们知道在现实管理中，制定一个目标容易，制定评价的标准也容易。难就在难在执行落地，原因是目标的执行是一个团队的事情，在工作进展过程中总会遇到不可预期的问题或者阻碍，并且因素很多，有的是出在事情本身，有的是因为人的因素。 那怎样才能解决这一问题那？我们建议OKR必须结合CFR才能很好的落地持续。CFR意思是(Conversation对话、Feedback反馈、Ratification认可)。 1、管理者必须在做目标管理时，从目标制定的那一天开始就要通过双向的沟通和确认，让大家知道为什么制定这样的目标。 2、要持续保持和目标干系人进行阶段性的对话，识别目标干系人在执行中的问题，对于执行中的问题要进行及时的协调。 3、要阶段性评估干系人的关键成果KR，并给与反馈。针对成果不好的，要一起想解决方案进行完善，对关键成果KR表现好的要给予及时认可。 所以通过CFR和OKR的结合可以让管理者、执行者和组织之间能保持很好的同步，对问题能很好的提前识别，也能保持一个很高的组织活力。

OKR目标管理(Objectives and Key Results)字面意思为目标与关键成果法，是用来明确和跟踪目标和成果完成情况的管理工具，早期主要由谷歌等大公司引入并落地应用，也逐步被Facebook、Linked in、百度、华为、字节跳动等企业广泛使用，据说在新秀公司字节内部，从公司战略到下面产品团队，整个OKR都是透明的。 OKR基础结构也很简单，主要分为目标和关键成果，每个目标下可包含一些关键成果。 1、目标Objectives：公司会根据公司的战略来制定核心的目标，每个目标需要具备可具体化、可量化、具有挑战性，需要详细说明制定这一目标的背景和具体原因，让所有围绕此目标落地执行的相关部门、团队或者干系人都很清楚的了解。 2、关键成果Key Results：公司可以基于某个目标来制定分解出具体的关键成果KR，

OKR之Objectives是制定OKR的根本，大到公司的战略目标，小到每个团队或个人的目标制定，都是围绕O来进行对齐，来制定各自的Objectives。 问题在于大家在制定目标时都过于重在制定的形式，比方说在写目标时，投入了太多把目标写的很好的时间，而忽视了“为什么这样制定目标”的探讨。 我们认为OKR背后最重要的因素之一：就是要通过大量的沟通和讨论，让每位成员都要很清楚的知道目标背后的逻辑 “为什么制定这样的目标”，这是很重要的Why，否则其他都是形式。 大家可以试想下，如果大家都不清楚公司的战略，也不了解所在团队的目标，而为了填写目标而实施目标，会是怎样的结果。等到了目标复盘时会有好的预期吗？ 所以建议： 1、公司从上到下，一定要让所有的干系人知道“公司为什么制定这样的目标？”，这样才可保障每位成员都很清楚的了解公司目标的背后逻辑。 2、团队或个人自下而上，如果有不同的想法和见解也要及时沟通，也许会完善甚至改变公司的某个目标，

目标管理是一个全面的管理系统，主要由目标和关键成果组成。它用系统的方法，使团队和组织目标一致。让每个成员都可以理解“为什么制定这样的目标”，每个团队以及个人都可以围绕公司的目标来制定各自的目标和关键成果，从而使公司上下对齐一致。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。在制定目标时具有一致性、自发性和挑战性，能充分发挥个体的能动性。