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软件开发项目合同要注意哪些事项

许多企业由于缺乏软件自主研发经验,也缺少相关经验的员工,因此把软件项目外包给第三方公司开发,在与开发公司的外包合同中,写的往往比较简单和草率,给后面的纠纷处理埋下了很深的隐患。 1、技术要求:特别是对于需要转交开发源代码的项目,需要在开发技术上达成一致,例如前后端需要用什么框架和开发语言,以便后期转交代码时存在很多问题。作为甲方要考虑后期二次开发或者自己的团队开发时的问题。 2、部署要求:部署方式是本地部署还是云服务器部署,甚至分布式部署;以及服务器要求,包括CPU、内存、带宽;存储方案要求,磁盘阵列、云服务器OSS 3、安全方案:在安全上有什么要求,混淆技术、加密方案等等; 4、产品形态:是什么形态的项目,还是仅仅或者包含BS、

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影响项目交付验收的因素

不管甲方还是乙方,一个项目成败的关键就是最终是否能顺利交付,影响项目交付都有哪些因素,让我们在不同的交付维度一起看下。 1、需求基准:很多项目在需求不明确,或者没确定的情况就开始启动项目的情况很多,这种问题大都是项目开始形式注意太重,乙方浮夸自己的技术有多牛,甲方每个人都好像是业务领域专家或者都是很牛的产品经理,每个人都可以指点江山。 2、需求变更:甲方需求变更频繁或者很多拖拉合同的需求变更,也会让乙方在人力投入或者返工上焦头烂额,严重影响了项目的开发质量和浪费。 3、项目评估:项目早期评估不足,一方面对项目调研不足,没有深入了解项目实际的需求和应用场景,从而工作量评估上也过于草率,到了项目中后期会发现传说中的“好多坑“。 4、验收标准:基于什么条件和标准去验收项目,是很多项目没有注明的,很多都是凭着需求和感觉去验收,这样对于每个验收的人都会有很多主观想法,导致很多功能点验收不通过。所以从签约合同时就要附属一个附件,

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开发工作量怎样评估

项目开发中最难的应该是开发工作量评估的问题,如果工作量评估不好牵扯到阶段性研发的进度和成本,甚至项目交付风险问题。 1、需求明确:这个阶段建议多放一些时间,软件或互联网产品存在太大的主观性,每个人对于一个简单的功能需求或者体验都有不同的想法和诉求,这就造成了太多的偏差性。所以把需求沟通清楚,在客户的角度知道客户要什么,解决了客户的什么问题。 2、内部一致:在开发的角度如果很清楚的了解客户的需求后,然后内部团队在产品设计或者各个纬度也能事先达成一致,对于开发工作量的评估我相信就会相对评估的精准一些。 3、经验数据:这块有些团队习惯历史实际产出数据作为参考,就是把之前做过的模块工时具体量化,然后沉淀为历史数据,每次做类似的功能开发时,再结合当前团队的实际情况进行参考和再量化。 4、缓冲评估:对于拿不定的一些工作量,会采用缓冲评估的方法,会预留一定的缓冲时间,以免在交付上太被动,或者客户的承诺上会有一定的余地,因为很多时候大部分客户都会纠结进度问题,为什么在计划的时间你的功能还出不来。

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需求调研的方法

项目有了意向后,一般都会启动需求调研,了解项目的需求和在实际业务中所面临的问题,然后通过什么方案去解决这些需求。 1、调研对象:一般建议基于不同的用户角色进行调研,大的范围分为管理人员和具体的系统使用人员。在管理的角度,一般会关注数据和统计的纬度,期望通过这些数据来进行了解项目的整体情况,成本投入和产出,以及提前识别风险。在系统使用的角度,一般会关注具体功能的使用,功能好不好用,直观不直观,更关注使用体验和能不能解决具体的问题。 2、调研方式:大概分为问答式、体验式和观察式。问答式可以事先准备好需要提问的问题列表,然后一个一个和相关的人员进行针对性的沟通。体验式就是参与到实际的项目业务操作中,去体会下实际的业务流程是怎样的。观察式就是在不打扰任何人的前提下,在业务现场进行观察,并记录业务场景。当然这些方式和结合在一起使用。 3、需求调研管理:需要把调研的实际情况录入响应的系统或者输出调研文档,

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项目交付需要注意的事项

项目成不成功就是做的项目能不能交付给客户,客户满不满意,做好客户满意度预期和项目交付需要注意的事项是项目管理中的重中之重。 1、客户定性:要先对客户类型进行定性,要看交付的对象是什么类型,是战略长期合作,还是短期合作,如果是短期合作,项目限制性需要写入合同,和客户达成强制的约束关系,在这个阶段要做好客户管理和客户预期管理。 2、需求范围:需要和客户定义明确的需求范围,并且把需求规格说明书尽量写的详细一些,需要和客户进行当面确认。如果对客户定性存在很多不确认性,那就进行签字,大家还是要重视,有时会认为不好意思,其实没什么,签字不伤感情的。 3、验收标准:这个特别重要,一样的交付项目一样的项目,面对不同的用户,要求也不一样,这个我相信做项目实施的同事感触最深。有的客户很难斥候,那最好的方式就是做好验收标准的确认,

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需求变更都有哪些问题引起的

需求变更是软件工程项目中最为常见的问题之一,同时也是项目交付中最大的一个风险点,那我们看一下需求变更常见的一些问题和场景。 1、合同没有约束:甲方是上帝,我们做项目时有时会过于迁就甲方,没有做太多的交付约束或者没有验收标准,这在后期会存在很大隐患。甲方一旦想变更需求或者添加需求,乙方会很被动,大家有时会出现扯皮现象。所以建议在合同里附加一些,需求范围说明和验收标准。 2、甲方也不明白产品或项目要做成什么:这在现象往往在项目初期,大家沟通都很开心,描述者项目有什么有什么,但没有把它可视化出来,一旦到了项目执行层面,我们会发现,大家都忘记了当时说过的话。会造成项目来回变更,一个版本一个样都不为过。因为一个产品或者项目,在不同的角度都存在主观性,大家都会有很多想法,但很多时候有没有对与错,所以尽量把需求原型化,然后再确定好,再然后就是要去执行,哪怕是错的,

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项目时间和相关活动管理

项目的整个生命周期中时间管理是影响到整个项目人力和进度的重要因素,直接牵扯到项目的交付和成本问题。 整体的规划和管理由项目经理负责,使用像项目加项目管理工具,执行定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等活动。确保项目按时、高质量的完成。包括: 1、项目活动定义:将项目WBS工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务,这些小的活动能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。有些类似Scrum敏捷开发管理中的迭代管理。 2、将所有活动列成一个明确的活动清单,并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要处理。 3、建立项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。 4、为项目建立和管理里程碑,通过对里程碑的交付和活动评审与审计,保证项目阶段性的交付成果。 5、事件触发或每月周期性的调整项目进度表,对进度的偏差除了触发报告机制外,

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项目需求范围和变更管理

需求管理主要包含项目需求的边界管理和变更管理,项目需求从早期的需求调研和需求分析,到最后的需求确认,会有一个很明确的边界范围,主要用来作为项目交付的一个依据和参考。 项目需求管理在研发或者不断成型的过程中,多少都会存在一些偏差或者需求变更,那需求变更管理变得很重要,需求的变更会直接影响到一个项目的人力投入和交付周期,甚至一个项目或者产品的质量问题。目前需求在做变更管理时通常会采用敏捷迭代的方式,来小版本投入,主要也是避免后期更多的需求变更带来的投入不确定性,或者走变更流程通过多方的需求再次确认和审批后,再次评估相关需求引起的人力、进度和质量等相关变更。 总之项目需求范围和变更管理的目标是让需求分析可控,并建立供项目实施和管理的基线,确保计划,项目相关的活动与需求保持一致。

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项目测试和质量管理的范围内容

项目测试和质量管理在软件开发过程中是非常重要的一个环节,牵扯到项目研发成果的可用性、可运行性和可交付性。一个研发完成的产品或者项目能不能进行版本发布或上线,也是有质量保证部门决定的。目的在于检测和管理软件产品的质量是否符合预期,软件的需求、设计、开发是否达到预定目标。质量管理的主要内容有: 1、充分了解项目需求说明和需求范围,和需求负责人员、项目组做好充分的沟通和探讨。也需要了解产品规划、需求分析、设计和研发的整体规划。 2、制定测试计划,确定测试范围、内容、方法和评估标准。 3、设计测试用例,有自动化测试工具的同时编写可自动化测试的脚本。 4、实施测试,反馈测试结果,通过Bug缺陷管理来管理相关缺陷。 5、根据需求变更同时变更测试计划和用例。 6、产出测试报告。

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项目组合和项目集,他们的区别和关系

一个企业或者团队往往会同时进行很多项目和工作,在团队协同上也需要大量的跨项目协作,那这些所有的工作都是在项目组合中完成的。 项目组合需要具有有效的管理来实现企业战略的业务目标,在相互的项目组合之间需要确保组织战略的协调一致性,和资源投入的合理性。 项目组合之间不一定有依赖关系,可以是独立的,也可以是有关联的。项目集就有些区别,我们把一组有关联的,被一起协同管理的项目称为一个项目集。 在进行项目集管理时需要处理相互间的依赖关系,找到管理依赖的最佳方法,需要避免资源的制约和冲突因素,要解决相互间的需求变更而导致对其他项目的影响。

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什么是项目?项目有哪些特征?

项目首先是为了创造一个独特的产品服务或者一个成果而产生的,需要逐步细化的临时性工作来组成。 项目具有临时性、独特性和渐进明细化的特征。 1、临时性:有具体的时间周期,当需求不存在,目标达不成或者项目完成时就会终止结束。 2、独特性:项目有具体有形的可交付成果或者产品,甚至一些潜在的服务。 3、渐进明细化:一个项目从最初的不具体、不明了到需求的逐步细化、明了和确定,是一个渐进的过程。

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软件开发项目管理流程简介

在软件开发的项目管理过程中,主要项目流程分为:项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段。 1、项目启动阶段 此阶段会指定详细的项目章程,识别项目干系人,指定项目负责人。识别项目的目标,目标需要可执行可量化的,有明确的可输入可输出的相关资料。 2、项目规划阶段 项目规划阶段会确定工作任务,进WBS任务分解,安排任务优先级,预算成本和风险管理。项目规划会贯穿整个项目周期,为了使一个项目成功交付,必须有一个良好的规划和控制。 3、项目执行阶段 项目执行阶段会开始具体的任务分配,确定每个任务的开始时间、截止时间和执行的优先级等。在执行管理中最重要的是有效的沟通管理,以便团队成员对执行的任务具有理解的一致性。 4、项目监控阶段 项目监控工作主要是跟踪和检查项目进展情况,