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工作日志Worklog

工作日志是记录工作所投入时间和工作概要日志的一种方法,主要用来帮自己和团队能更好的分析和发现进度风险并进行提前预防和修正。 工作日志同时也经常被用在项目管理软件中,会在任务执行时来记录自己的工作日志或者工时详情。 1、让自己怎样变得更优秀,写工作日志主要用来让自己怎样提高和发现自己的不足和特长,前提条件是自己需要有改善和提高自己的愿望和决心,否则写再多也没用。具体做法是按实际来记录,阶段性进行及时总结复盘和思考。也是一种刻意练习,自我发现的一种行为。 2、让工作干系方了解自己,有利于团队整体的及时调度和风险预判。我们工作中凡事都是团队性的行为,但又不能投入大量的当面沟通时间去一对一的了解一些不重要的事情,工作日志可以很好的解决这一问题,工作干系人或者Leader可以快速的了解到各自需要关心的事项即可,可节省当面沟通的时间,从而提高效率。 3、好的工作日志:让自己清楚工作投入和让自己有改善的数据依据,因为我们知道凡是对自己要求很高并不断追求卓越的人,都是通过一定的刻意练习和数据来支撑自己不断的去挑战某一个目标的,让与自己工作相干系的伙伴能得到他想知道的事项。 工作日志Worklog可有效的解决自己忙了一天,但不知道都忙了些什么;感觉自己很忙,但效率很低,但又不知道原因在哪里;

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番茄工作法简介和目的

番茄工作法是用来规划任务,并不断强制自己在一段时间内专注于某个任务的一种方法,是一种时间管理工具。 1、首先当明确规划一段时间内需要完成哪些任务,把任务记录到列表里。然后设置番茄时间为一定的时间,如25分钟,并开始集中精力专注第一项任务,中间不允许做该任务无关的任何的事情,直到25分钟后番茄时钟响起。 2、然后按照定义设置的休息时间进行短暂的休息,如5分钟,等待下一个番茄钟响起,继续下一个任务。一直循环下去,直到完成该所有任务,并在列表里将该任务划掉。也可以设置每完成4个番茄钟后,多休息25分钟。 番茄工作法主要用来解决如下问题: 1、不想做一些枯燥无聊的事情,但又必须做,需要强制自己投入时间去。 2、因为反馈不足引起的拖延,需要练习自己养成好的协作反馈习惯。 3、养成做事专注的高效性。 4、长时间工作造成的身体不适,

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做好工作轻重缓急的方法和实践

项目管理中除了规划的事情外,会经常面临临时不可预期的和跨团队协作的交叉事务和问题,只有做好事情和问题等工作的轻重缓急优先级排序,才能保证工作的顺利开展,大概方法和实践如下。 1、结合团队目标:结合公司目标明确自己的工作目标,做好自己的目标管理。首先我们要明确公司和团队的目标,然后把自己的工作目标与其结合起来,站在全局的高度思考问题,这样可明确工作的重点,减少错误的机会。工作中凡是按照目标布置的又是势在必行的任务,都是重要、紧急的事务,我们都应该第一时间去做。 2、做正确的事:把自己应该做的列入日程,依据要事第一原则,我们需要把要及时解决的、正确的事务列入日程中进行规划。不管你做什么,怎么做,都要确保自己正在解决的是正确的事或者问题。 3、学会说不和给予方案建议:我们经常会遇到跨团队协作的不紧要的事情,我们应学会拒绝,不让多余的要求打乱我们事先排好的工作计划和当前的进度。当然,

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GTD时间管理方法

GTD(Getting Things Done)意思是“把事情处理完”,是一种时间管理的方法。GTD理念是把要做的事情记录下来,然后及时的去梳理、安排和去执行。 GTD原则是一个人需要通过记录的方式把头脑中的各种任务梳理出来,通过这种方法可以清空大脑中各种需要完成的事情和任务,然后将精力集中在正在进行中的优先事情上,是一种减轻压力的高效工作方法。GTD包括如下五个核心原则步骤: 1、收集:把需要跟踪或需要记录的事情进行收集,并记录在收件箱里,主要理念和目的就是清空大脑,以便做下一步的准备,并保持每周都要清空一下收集箱里的记录。 2、整理:在收集箱处理时一般坚持自上而下,一次集中处理一项,在任务处理时建议坚持两分钟原则,任何事情如花的时间在两分钟之内,就需要马上去做。两分钟是一个分水岭,这样的时间和正式地推迟一个动作所花的时间差不多。 3、组织:

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头脑风暴法在项目管理中的体现

头脑风暴法是团队或某个想法的建议收集和创意激发的方法,将不同专业与背景的人集中到一起,让他们互提设想,互相碰撞,求得新创造、新构思的方法。 头脑风暴法是一种名符其实的集思广益法,可让每个参与者在决策的过程中,思考相互冲击,迸发出火花,作出创造性的问题解决方案。该方法主要是不受任何限制的气氛中讲行讨论,打破常规,积极思考,畅所欲言,充分发表看法,其本质是让与会者思维高度活跃,打破常规,便于产生大量的创造性设想。 1、对某个技术方案的讨论:在做某个项目时可能存在技术选型的问题,这个时候可以让团队集思广益展开头脑风暴,最后有技术负责人来收集大家的建议并作出最后的决策。 2、对产品原型交互设计的想法:产品的交互体验存在很大的主观性,不同的用户在不同的角度也存在不同维度的思考,有时需要大家发散进行思考和讨论,最终有交互负责人进行总结。 3、在敏捷开发管理中,对敏捷版本需求规划的讨论,

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KJ亲和图用于归类分析解决问题

KJ亲和图是日本人川喜田二郎在1953年探险尼泊尔时对调查的结果资料进行研究时开发出来的一种用于归类分析解决问题的方法。 KJ亲和图就是把收集到大量的数据、材料或者工作中的事实、建议或新的想法等信息,按其之间的亲和相近性进行归纳整理,使问题明朗化,帮助大家取得统一的认识。 在项目管理中经常会遇到一些重要问题存在大量错综复杂的数据和信息,导致事情的复杂性,怎样将混淆不清的事物或现象进行整理和归类,以使问题得以明确就变得最重要。这种场景下用KJ亲和图是很有效的一种方法,通过亲和图的运用,可使相近的问题归纳在一起,通过大量的沟通让不同见解的人统一思想,并不断可培养出团队的向心意识。亲和图分类通常是根据人员来分的,可以分为两类: 1、个人亲和图:是指主要工作由一个人进行,其重点放在数据信息的归纳整理上。 2、团队亲和图:由2个以上的人员进行,重点放在事情的决策上,最好把所有成员的意见整理分类并最终形成结果。 KJ亲和图的使用方法:可以使用变迁或者卡片记录不同的因素或者意见,然后进行归类总结,找到相似性和关键问题。把相似的放在一起,存在偏差的逐渐去解决,

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流程图在项目需求管理中的应用

流程图是一种有明确开始和结束节点的流程顺序图,能更好的可视化项目的业务流程,在项目业务管理中能帮助干系方能梳理和确认需求和业务流程。 1、单职能流程图:基于某个特定的业务,单个使用的角色用户出发,针对现实中业务的具体使用流程,从业务开始到结束来梳理业务需求的流程,每个节点都是一种业务环节。流程本身可以是直流,就是流程从开始直接到结束没有分叉。也可以是一种交叉流程,业务本身存在更多的分支和场景,存在更多的可能情况。 2、跨职能流程图:基于某个或某些特定的业务,多个使用的角色用户出发,进行跨职能交叉式的流程图梳理,一般用于跨团队跨部门协作或者多角色参与的业务需求。具体可参考Visio的跨职能流程图 3、流程图常用工具:常用的工具有微软的Visio、亿图、ProcessOn等等。 在实际业务中存在大量抽象或者步骤复杂的需求,流程图有利于项目需求管理和实际业务应用的梳理,能更直观的帮助需求干系人对需求的理解和确认,也方便当事人自己通过这种梳理更清楚的了解自己的业务和相关的审批过程,也能更好的做到流程的改善。

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任务状态图跟踪项目状态

项目进度管理是项目管理中最重要的管理要素之一,那么状态管理又是最重要的跟踪维度,可通过任务完成度状态、任务优先级状态和任务风险度等状态来体现项目的进展和健康情况。 任务状态图管理主要包括任务、任务负责人、多个任务状态列三部分,对于任务状态列可根据各自团队按需进行自定义,最基本的维度为任务进度状态。 1、任务项:可按模块结构进行归类和呈现任务列表项,原则是可整体清晰的看到当前阶段或者整个项目的任务列表项即可。 2、任务负责人:每个任务必须有负责人指派,便于追溯。 3、任务状态列:状态列最低包括任务进度状态,一般可通过颜色代表不同的状态,还可以附加优先级状态来标注任务的优先级,其他任务状态列可按需来定义。

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思维导图在项目管理中的应用

思维导图是一种发散式的结构化管理工具,不像其他工具那么正式,在应用上更加自由。主要用了梳理想法创意或者结构化的内容或者数据,用来把发散的内容逐步结构化。 在项目管理中可以在如下几个角度进行应用,可以协助项目经理进行更清晰化的梳理,让整个团队成员也可以在某个角度先有个结构化的整体了解。 1、需求管理:可以基于对客户或者某个产品需求的调研和理解,进行模块化的梳理,然后和客户或者团队进行初步的确认和讨论。这种方式易于项目具有整体结构和方向的可视化和确认。 2、项目预算:可对团队预算包括人力、财务,预期整体投入和预期产出上进行结构化的ROI梳理。一个团队在人力上需要不同的角色,每个角色都需要多个成员,通过思维导图可以更好的进行结构化的角色成员梳理,甚至牵扯到每个成员的成本和产出核算。 3、进度管理:一种方式是可以基于思维导图以人力为节点进行投入上的进度管理,每个人员进行负责任务的分解,然后基于任务的进度进行阶段性的梳理。也可以基于某个需求或任务进行结构化的跟踪和梳理。 4、竟品分析:我们在做项目或产品时,经常会对竟品进行分析,

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日历待办式任务管理

日历待办式任务管理是最简单的项目管理工具之一,便于任务责任人通过这种更直接简单的可视化方式来管理每天,每周等不同时间维度的日程。 日历式任务管理让我们更加关注每天要做的事情,确保在预期的规划时间内完成,并且日历大都会附带通知提醒的功能,按照一定的提醒原则来促使待办任务的按时完成。 市场上也很多基于个人的日历功能,像谷歌日历,PC、Mac日历、邮件日历和各个手机系统日历等等,但缺乏团队协作性。在项目管理的角度需要看到相关任务和团队任务来全局呈现日程任务,项目加也会有日历的模块方便整个团队和个人基于一定的时间维度来看相关的任务或者团队成员的其他事务日程。

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项目评价和评估工具PERT图

PERT图(Program Evaluation And Review Rechniques Chart)是通过网络图和各活动或任务所需时间的估计值(通过加权平均得到的)计算项目时间,是一种规划和跟踪项目执行的项目管理工具之一。 PERT图可以明确具体任务之间的依赖关系,即哪些任务完成后才能开始另一些任务,和完成整个项目的主要路径。 PERT图PERT图是一种有向图,图中有向弧表示任务,可以标注完成此任务所需的时间。图中的结点表示流入结点的任务的结束,并开始流出结点的任务,这里把结点称为活动事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时,结点所表示的事件才可以出现,流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源,它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号和出现该事件的最早时刻和最迟时刻。每个任务还有一个松弛时间,表示在不影响整个工期的前提下,完成该任务有多少机动余地。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键路径。 相对甘特图,排版上更加清晰些,但因为太多的任务和依赖关系,

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甘特图项目管理工具

甘特图又称为横道图或条状图,是通过条状基于任务和负责人为基础信息来显示项目进度和时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特(Henry Laurence Gantt)先生的名字命名。 甘特图项目管理工具甘特图会把一个项目分解为几个部分,或按小的系统来分,或按大的模块来划分,有的会有前后关系,有的会有重叠。有助于项目计划和进展跟踪,每个任务条状都有清晰的时间开始和结束规划,和前后的依赖关系,特别有助于任务干系人之间清晰看到整体的任务的时间进展的依赖关系和并行关系。 甘特图有助于全局的角度规划和跟踪项目的整体或阶段里程碑的情况,在模块、任务、责任人、进度、时间、前后依赖的角度都可以很好的可视化,是一种全局化的项目管理工具。如微软的Project 主要也是以甘特图为项目管理基础的一个产品,后面项目加也会在这个角度进行思考,更有利于传统式的项目规划和管理。

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时间线性项目管理工具

时间线是一种以时间节点为主线的可视化线性项目管理工具,有助于跟踪项目的进度和里程碑。 时间线项目工具时间线主要以里程碑时间点为大节点,然后以内部的每个任务的规划和完成时间进行分支展开,这样可让全局的任务规划时间和实际进展情况更加有序,也有利于在时间的维度及时识别进度风险。 时间线工具没有甘特图受项目经理欢迎,因为时间线信息主要以时间维度展开,信息量有一定的局限。 时间线工具适合小型的项目管理,也常作为简单待办ToDoList的一种视图方式,可让待办任务列表在时间的优先级上更有条理化,项目加的简单待办也会支持基于ToDo的项目协作方式。

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28原则在项目管理中的应用

巴列特定律28原则大概意思是总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的,按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础之上的。 在项目管理中,28原则也可以被应用在不同的维度,每个里程碑阶段甚至每个小的迭代管理,都需要保持最优先的重点项和问题进行投入和去解决,最重要的就是项目的风险管理和协作管理,需要不断的识别和判断。 1、项目风险管理:在项目管理中应用28定律,需要不断识别整个项目的未知领域、难点、风险点并给予最优先级来进行重点管理,往往最容易出现项目问题的点也在于此。 2、项目协作管理:28定律运用得好可以大大帮助提高项目运行效率,从而增强团队目标感、协同性和士气,一个项目的20%最高优先级任务往往在一开始并不紧急,加上费时耗力(占80%资源),这就是容易被忽视、未被优先完成导致后期救火模式的原因,

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敏捷Agile开发工具

敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进、逐步完善的开发方法,也是一种软件开发的流程,指导我们用规定的环节去一步一步完成项目的开发,是一种以人为核心驱动的项目管理工具。 敏捷是一种指导思想和开发方式,但它并没有明确告诉大家到底采用什么样的流程或做法才是对的,而是需要团队不断的进行实践,去寻求适合自己的最佳方法。 常用的敏捷开发工具包括Scrum、XP和敏捷看板。Scrum偏重于过程,XP则偏重于实践和研发要求,但是实际中,两者是结合一起应用的。XP对整个过程定义相对非常严格,规定需要采用TDD, 自动测试,结对编程,简单设计,重构等约束团队的行为。 1、Scrum:相关Scrum内容可参考Scrum是什么 或者 Scrum敏捷开发 列表。 2、

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什么是WBS任务分解

WBS任务分解Work Breakdown StrStructure,如何进行WBS分解,从目标到任务到工作到活动项,分解的原则和方法如下: 1、WBS分解的原则:将目标逐步细化分解,直接分解到任务活动,可直接分派到责任人去完成,每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 2、WBS分解的方法:可至上而下与至下而上的充分沟通,一对一个别交流或进行小组讨论。 3、WBS分解的标准:分解后的活动结构清晰具体,逻辑上形成一个大的活动,集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点,所有活动全部定义清楚。 学会分解任务,只有将任务分解得足够细,才能心里有数,才能有条不紊地工作,才能统筹安排团队时间和评估风险。

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什么是6W2H法则

6W2H法则是在追求事情本质和目标的一种逻辑法则,任何事情都需要经过选择目标 which,基于什么原因why,做什么功能如何what,在什么场地where,什么时间when,什么组织who,如何提高效率how to do,性价比如何how much,八个方面提出问题并从中选择最好的方法和路径来实现预定目标。 1、Which:找目标、选择重点目标; 2、Why:寻找原因、梳理重点原因; 3、What:梳理详细内容事项、事项的本质和具体功能; 4、Who:参加这项工作的具体人员,每个人员的画像和具体优缺点以及谁能才能做什么; 5、When:在什么时间进行工作,

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SWOT分析法支撑项目竞品分析

SWOT分析法是用来做优势、劣势、机会和危机4个维度的对比分析,在项目竞品分析的角度可用来支撑项目做市场相关的整体分析。 项目加SWOT1、Strengths:优势,会针对自身团队或者项目同比竞品相同维度下的优势有哪些,例如团队所用的技术比竞品先进,可以同比在某方面有突破,并有一定的数据做支撑,来证明我们是存在一定优势的。 2、Weakness:劣势,针对自身团队或者项目同比一下竞品某个维度,我们存在哪些劣势。相比优势分析,劣势的结果数据更值得重视,一般会作为团队或项目在人才选择或者项目后期不断强化攻坚的一些点。 3、Opportunity:机会,会结合同品类项目来梳理自身项目的特性,定义一些机会点,有些机会点会转化为市场来源或者提高销售的因素之一。 4、Threats:威胁,会结合同品分析潜在的产品可替代性等更严重的因素,甚至上升到行业分析行业赛道或政策性因素会不会严重影响产品的潜力。 总之SWOT可用来作为一种整体分析的项目管理工具之一,可让自己多维度的了解这个行业或者市场,

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SMART原则和项目开始阶段的结合

项目管理时会选择SMART原则进行相关的分析,来支撑项目管理的评估和判断。SMART原则对一个项目或者一个产品可提供多维度的分析,是一种很好的项目管理工具,我们先针对SMART原则来看看一个项目开始阶段有哪些地方需要注意。 具体的(Specific):原则为要切合特定的要求或指标进行明确化,不能笼统含糊。如在项目开始时要具体明确客户的预期和验收交付条件,所有的项目交付行为也是围绕客户的具体预期开展的,我们需要把这个预期明确化和客户当面核对,是否存在偏差,如果一个项目在开始就很清楚的明确客户的预期,其实项目就有了很好的开头。然后对于项目的交付,有哪些验收交付条件和标准也需要罗列出来,经过和客户的确认后如果在项目执行的过程中都是围绕达成一致的交付标准开展的,那一个项目也基本具有了可顺利交付的基础。可测量的(Measurable):原则为需要可量化的数据指标。如一个项目在开始阶段需要各方面的评估,客户需求的评估,人力投入的评估,工作量人天的评估,这些评估都需要可量化的数据。如果基于一个项目的需求,很难评估出人力投入和工作量,那此项目就具有很大的风险性。需要再进一步的分析需求或者进行拆解。可实现的(Attainable)

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鱼骨图一种因果分析工具

鱼骨图也称为因果分析图或石川图,看上去象鱼骨,问题或缺陷标在"鱼头"外。 因为鱼骨图是只有一个导向的结果结构特点,我们通常用鱼骨图只解决一个问题,也就是明确一个目标后,分支都是围绕这一目标来展开的。主要分为如下几种: 1、结构性鱼骨图:重点在于梳理结构,而不是分析原因。结构型鱼骨图和树状图很像,都是以父子层次结构来组织对象,让事情的结构性更加清晰。 2、原因性鱼骨图:这种类型的鱼骨图主要用于找出某一结果的形成原因并进行分析,解决的是“为什么”的问题,针对每个鱼骨来梳理出具体的原因。 3、对策性鱼骨图。侧重于对某一问题的解决方法分析,主题通常为“如何提高?或是“如何改善?等。使用鱼骨图制定对策计划时,

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四象限的核心是怎样合理安排事情的轻重缓急

四象限法是麦肯锡在针对大家的时间管理方面提出的一个高效的管理工具方法,其解决的问题是“怎样合理安排事情的轻重缓急”。 四象限是以事情的重要性为纵坐标,以事情的紧急性为横坐标,两两匹配,分别形成了:第一象限-重要且紧急,第二象限-重要不紧急,第三象限-不重要不紧急,第四象限-紧急不重要。 四象限法则第一象限重要且紧急:抓紧时间,一件件做完,不要跳过任务,最好只分配20%的时间。 第二象限重要不紧急:是需要花80%的时间在上面的,因为如果不在这个象限及时处理完,它就会堆到第一象限,越早处理这个象限的事情,时间管理就可以越从容,事情也可以处理的越好。 第三象限和第四象限:是不重要的事情,但是它们会占用你的时间,你可以每天花费一定的时间统一去处理。或者尝试安排给其他人去做,但是千万不可以因为它们去随时打断第一二象限的事情,否则不仅会做不好最重要的事,最后还会觉得一事无成。

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Visio的跨职能流程图

在做项目管理、需求分析等等一些跨职能的场景下,常常会画一些跨职能角色的流程图,主要用来明确各个职能之间的关系,或者在做需求分析时用来梳理相关业务或者相干系角色之间的交叉关联。 Visio跨职能流程图如下图所示,可以按需创建类用来标识职能或角色,在每一列板块里用来创建想关系职能,通过相同职能或者跨职能之间创建关系,从而用来很直观的呈现很清晰的流程。 Visio跨职能流程图