项目管理知识库

日历待办式任务管理是最简单的项目管理工具之一，便于任务责任人通过这种更直接简单的可视化方式来管理每天，每周等不同时间维度的日程。 日历式任务管理让我们更加关注每天要做的事情，确保在预期的规划时间内完成，并且日历大都会附带通知提醒的功能，按照一定的提醒原则来促使待办任务的按时完成。 市场上也很多基于个人的日历功能，像谷歌日历，PC、Mac日历、邮件日历和各个手机系统日历等等，但缺乏团队协作性。在项目管理的角度需要看到相关任务和团队任务来全局呈现日程任务，项目加也会有日历的模块方便整个团队和个人基于一定的时间维度来看相关的任务或者团队成员的其他事务日程。

PERT图(Program Evaluation And Review Rechniques Chart)是通过网络图和各活动或任务所需时间的估计值(通过加权平均得到的)计算项目时间，是一种规划和跟踪项目执行的项目管理工具之一。 PERT图可以明确具体任务之间的依赖关系，即哪些任务完成后才能开始另一些任务，和完成整个项目的主要路径。 PERT图PERT图是一种有向图，图中有向弧表示任务，可以标注完成此任务所需的时间。图中的结点表示流入结点的任务的结束，并开始流出结点的任务，这里把结点称为活动事件。只有当流入该结点的所有任务都结束时，结点所表示的事件才可以出现，流出结点的任务才可以开始。事件本身不消耗时间和资源，它仅表示某个时间点。每个事件有一个事件号和出现该事件的最早时刻和最迟时刻。每个任务还有一个松弛时间，表示在不影响整个工期的前提下，完成该任务有多少机动余地。松弛时间为0的任务构成了完成整个工程的关键路径。 相对甘特图，排版上更加清晰些，但因为太多的任务和依赖关系，

甘特图又称为横道图或条状图，是通过条状基于任务和负责人为基础信息来显示项目进度和时间进展的情况。以提出者亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt）先生的名字命名。 甘特图项目管理工具甘特图会把一个项目分解为几个部分，或按小的系统来分，或按大的模块来划分，有的会有前后关系，有的会有重叠。有助于项目计划和进展跟踪，每个任务条状都有清晰的时间开始和结束规划，和前后的依赖关系，特别有助于任务干系人之间清晰看到整体的任务的时间进展的依赖关系和并行关系。 甘特图有助于全局的角度规划和跟踪项目的整体或阶段里程碑的情况，在模块、任务、责任人、进度、时间、前后依赖的角度都可以很好的可视化，是一种全局化的项目管理工具。如微软的Project 主要也是以甘特图为项目管理基础的一个产品，后面项目加也会在这个角度进行思考，更有利于传统式的项目规划和管理。

时间线是一种以时间节点为主线的可视化线性项目管理工具，有助于跟踪项目的进度和里程碑。 时间线项目工具时间线主要以里程碑时间点为大节点，然后以内部的每个任务的规划和完成时间进行分支展开，这样可让全局的任务规划时间和实际进展情况更加有序，也有利于在时间的维度及时识别进度风险。 时间线工具没有甘特图受项目经理欢迎，因为时间线信息主要以时间维度展开，信息量有一定的局限。 时间线工具适合小型的项目管理，也常作为简单待办ToDoList的一种视图方式，可让待办任务列表在时间的优先级上更有条理化，项目加的简单待办也会支持基于ToDo的项目协作方式。

OKR关键成果KR是对达成目标O进行定量的规划和执行，是我们如何完成目标的具体量化，根据关键结果KR的定义，看我们怎样规划出高质量的关键成果KR。 1、量化维度：关键结果“KR”是目标的具体量化，规划时针对自己部门的目标要去做KR的具体量化。比如设定要至少完成某个产品开发进度的30%，产品版本需要产生100万销售额，明确了产品开发进度和销售额的具体量化指标。 2、时间维度：基于时间的维度定义我们在某个时间段要完成某个KR，时间节点在OKR定义的周期内要尽量往前提。衡量维度，描述的是达成目标“O”的时间节点，比如设定一个目标“在某月某天之前完成某些量化的关键产出成果”。 3、挑战的维度：关键结果要能鼓舞人心，有高的挑战性，这也是OKR区别于其他管理工具的关键所在。设置的“KR”假如只是在现有基础或者很轻易就能实现的话，对于团队成员而言，在完成目标或者取得进步的程度上会大打折扣。

目标管理考核办法重点在于保障目标在执行过程中用来配套关键成果执行结果的情况，用来评价考核目标的完成情况。 1、对KR产出成果在执行过程中给予及时认可和评价，一般根据目标的时间周期来定义，如KR的计划时间为一个月，则KR完成时就要给予及时沟通和评价。 2、在定义KR时要基于一定的考核标准项进行评价规则的制定，KR完成时由相关同事基于考核规则进行充分的双向沟通，并进行评价和打分。 3、对KR关键成果的考核要基于具体的产出，要和KR相关联的具体任务项进行结合。 4、不能仅仅局限目标项的考核，需要附加创新、企业文化和价值观的考核。

OKR的O目标主要解决的是我们“要做什么“的问题，在进行目标管理时重点要结合团队的业务方向进行可行并有挑战的规划，并给相干系人讲清楚目标背后的原因。制定一个好的目标具体事项如下： 1、目标可定性：目标就是一个方向，在制定时一定要有明确的方向，符合公司业务的方向，具体的定量可在KR里去做。 2、目标要具有挑战：目标需要具有鼓舞性，每个人都能认为这是一个很有前途的目标，并具有挑战性和可行性，能发挥出参与者的才能。 3、目标要有负责人：在制定目标时，要为每个目标明确负责人，只有落实到人，目标才会有人持续的关注跟踪和持续的推进。 4、目标具有时间周期性：有一定的时间周期预期要求，目标执行团队对目标的实现有较强的时间把控能力。 5、目标要备注原因和背景：如果一个目标能让大家知道为什么这样制定，那实现起来一定会很顺畅并具有针对性。 6、

要知道什么是项目管理，我们先看下什么是项目？开发一个产品，举办一个活动，写一篇文章可以说都是一个项目，它具有临时性、时间周期性和明确的成果。 那为什么需要管理？因为项目需要创造出具体的成果或服务，就牵扯到投入和产出。投入的也许是人力成本、时间成本、物料采购成本、资金成本等，产出需要交付的成果或服务，也许是一个可见的产品或者无形的服务，但会牵扯到质量问题，交付的是不是符合预期范围，投入和产出之间伴随的就是风险。所以可以说项目管理就是投入和产出的风险管理。 那需要管什么那？从以上管理的范围来看，就是管理人事财物，人就是完成项目的参与者还有客户，事就是项目本身，财就是项目相关投入和收益，物就是项目相关交付物和采购物。 那怎样才能做好项目管理那？一个项目中存在很多因素和原因，相对来讲人和事的管理存在太多客观和主观性，也是最容易出现偏差和风险的点。那怎样做才能相对做好管理那？俗话说“

巴列特定律28原则大概意思是总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的，按事情的“重要程度”编排事务优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原理的基础之上的。 在项目管理中，28原则也可以被应用在不同的维度，每个里程碑阶段甚至每个小的迭代管理，都需要保持最优先的重点项和问题进行投入和去解决，最重要的就是项目的风险管理和协作管理，需要不断的识别和判断。 1、项目风险管理：在项目管理中应用28定律，需要不断识别整个项目的未知领域、难点、风险点并给予最优先级来进行重点管理，往往最容易出现项目问题的点也在于此。 2、项目协作管理：28定律运用得好可以大大帮助提高项目运行效率，从而增强团队目标感、协同性和士气，一个项目的20%最高优先级任务往往在一开始并不紧急，加上费时耗力（占80%资源），这就是容易被忽视、未被优先完成导致后期救火模式的原因，

什么是XP极限编程，他与其他敏捷开发工具有什么区别？XP是一种轻量敏捷、高效、低风险、可预测、科学又充满乐趣的敏捷开发方式。与其他敏捷方法论相比，最大的不同特点如下： 1、在更短的周期，更早地提供具体、持续的反馈信息。 2、在迭代的计划内，可迅速定义一个开发计划，然后在开发过程中不断的完善它。 3、依赖于自动化测试进行监控开发进度和质量，并及早地捕获缺陷。 4、依赖于口头交流、测试和源程序进行当面沟通。 5、提倡和鼓励最简单化的设计和持续化演进式设计。 6、需要开发团队内部的紧密和当面协作。 7、尽可能达到程序员短期利益和项目长期利益的平衡。 8、更加注重代码规范化和代码重构文化以及结对式编程，对代码质量更加要求标准化和质量化，每个人都拥有了代码修改的权利和责任。

敏捷开发(Agile Development)是一种以人为核心、迭代、循序渐进、逐步完善的开发方法，也是一种软件开发的流程，指导我们用规定的环节去一步一步完成项目的开发，是一种以人为核心驱动的项目管理工具。 敏捷是一种指导思想和开发方式，但它并没有明确告诉大家到底采用什么样的流程或做法才是对的，而是需要团队不断的进行实践，去寻求适合自己的最佳方法。 常用的敏捷开发工具包括Scrum、XP和敏捷看板。Scrum偏重于过程，XP则偏重于实践和研发要求，但是实际中，两者是结合一起应用的。XP对整个过程定义相对非常严格，规定需要采用TDD, 自动测试，结对编程，简单设计，重构等约束团队的行为。 1、Scrum：相关Scrum内容可参考Scrum是什么 或者 Scrum敏捷开发 列表。 2、

Scrum字面意思是橄榄球运动员并列在一起相互快速争球，是橄榄球运动的一个专业术语，表示“快速争球”的动作。 橄榄球是一项目标集中，为了全力获得进攻权利，整个团队会自主自发的通过配合一步步向目标进攻的活动。类似团队一起进行开发项目时，通过团队合作把项目一步步推进，和打橄榄球一样迅速，充满激情，把这样的开发方式称为Scrum敏捷开发，并可及时看到开发成果。 Scrum目的是为了提高软件开发效率，小步快跑，快速的把已知的需求进行迭代产出，为客户创造最优先可见的价值。 如今Scrum已不仅应用在软件开发、互联网领域，在零售、投资、教育等等行业都进行了更多创新的方法和落地。Scrum框架也促进团队成员之间的有效沟通和信心的提升，同时也能最快的被客户认可。大概内容包括如下，可点击相关链接进入参考了解。 1、Scrum敏捷开发的基本概念 2、Scrum Team的敏捷状态 3、

WBS任务分解Work Breakdown StrStructure，如何进行WBS分解，从目标到任务到工作到活动项，分解的原则和方法如下： 1、WBS分解的原则：将目标逐步细化分解，直接分解到任务活动，可直接分派到责任人去完成，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。 2、WBS分解的方法：可至上而下与至下而上的充分沟通，一对一个别交流或进行小组讨论。 3、WBS分解的标准：分解后的活动结构清晰具体，逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚。 学会分解任务，只有将任务分解得足够细，才能心里有数，才能有条不紊地工作，才能统筹安排团队时间和评估风险。

6W2H法则是在追求事情本质和目标的一种逻辑法则，任何事情都需要经过选择目标 which，基于什么原因why，做什么功能如何what，在什么场地where，什么时间when，什么组织who，如何提高效率how to do，性价比如何how much，八个方面提出问题并从中选择最好的方法和路径来实现预定目标。 1、Which：找目标、选择重点目标； 2、Why：寻找原因、梳理重点原因； 3、What：梳理详细内容事项、事项的本质和具体功能； 4、Who：参加这项工作的具体人员，每个人员的画像和具体优缺点以及谁能才能做什么； 5、When：在什么时间进行工作，

敏捷开发管理原则之一就是坚持不断完善，持续改进。无论Scrum团队再优秀，也有改进的机会和空间，Scrum团队每次迭代结束后一起留点时间集体思考本次迭代中哪些方面做的好、哪些方面需要改进，这就是迭代回顾会议。 1、迭代回顾会议由Scrum Master主持，没有Master角色的团队就有PO主持。 2、整个Scrum Team和相关干系人参与，原则上是参与Scrum Plan会议的成员都要参与，并建议Team之外的团队在局外的角度给予更多建议。 3、Scrum Team整个团队成员每个成员都要进行总结和思考并提出改进建议和具体方案。 4、Scrum Master会对本次总结进行详细的纪要，并会对改进建议和方案进行详细梳理。 5、所有的改进方案会作为后面迭代需要注意的一些项，并进行执行和实践。 具体迭代管理方式，可参考项目加的 Sprint迭代管理模块。