项目管理知识

Scrum敏捷开发最重要的迭代规划、迭代评审到迭代回顾贯穿了Scrum的主要实施主线。大概的Scrum流程概要模板如下：

目标管理是一个全面的管理系统，主要由目标和关键成果组成。它用系统的方法，使团队和组织目标一致。让每个成员都可以理解“为什么制定这样的目标”，每个团队以及个人都可以围绕公司的目标来制定各自的目标和关键成果，从而使公司上下对齐一致。 目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。在制定目标时具有一致性、自发性和挑战性，能充分发挥个体的能动性。

在软件开发的项目管理过程中，主要项目流程分为：项目启动阶段、项目规划阶段、项目执行阶段、项目监控阶段和项目收尾阶段。 1、项目启动阶段 此阶段会指定详细的项目章程，识别项目干系人，指定项目负责人。识别项目的目标，目标需要可执行可量化的，有明确的可输入可输出的相关资料。 2、项目规划阶段 项目规划阶段会确定工作任务，进WBS任务分解，安排任务优先级，预算成本和风险管理。项目规划会贯穿整个项目周期，为了使一个项目成功交付，必须有一个良好的规划和控制。 3、项目执行阶段 项目执行阶段会开始具体的任务分配，确定每个任务的开始时间、截止时间和执行的优先级等。在执行管理中最重要的是有效的沟通管理，以便团队成员对执行的任务具有理解的一致性。 4、项目监控阶段 项目监控工作主要是跟踪和检查项目进展情况，

Kanban最早来源于丰田公司Taiichi Ohno (大野耐一)，灵感是从超市的运作中得到的一个启发，然后发明了一套JIT(Just-In-Time)的工具，在生产中解决发出和传送生产的指令。并在生产车间通过一个最直观的看板大屏来呈现生产工艺的相关数据，从而让每个生产人员很直观的Get到整体和自己相关的数据。 下面引用一下IT行业的看板大师David Anderson一段话：KanBan is an approach to change management that employs a Kanban system onto an existing process context in order to provoke

最近和一些朋友探讨敏捷管理Scrum的落地实施的话题，发现几个共同的困惑和大家一起探讨分享下。 现在团队用的瀑布式的开发能转型敏捷管理？团队成员对敏捷不了解怎么办？上了敏捷是不是打破了现有的团队结构？敏捷团队对团队成员的要求感觉好高呀？我的建议如下，基本也是大同小异吧 所谓的管理方法或者工具，没有可比性或者对与错，你需要去实践才知道。对于团队，不能束缚在某个定性的认知里，新的方法也需不断去试错。就像有的公司对技术的选型，不敢去尝试新的技术，但还整天纠结在对新技术的垂涎三尺。团队或者公司定义的一些职位或者岗位只不过一个代号而已，大家不要沉醉于头衔，而要关注自己的价值。敏捷团队的要求也是相对的，所谓的自驱动，自组织，自学习等等都是要求成员在自身意志或者态度上的转变要求， 我感觉它跟用什么项目管理方式没多大关系，那怕用的流程式的管理，这种要求也是需要的，只不过敏捷管理很正式的提出了这些观点。有些项目或者产品如果需求很清晰，再加上组织本身很固化的流程，例如需求增加或变更等都需要流程化，其实建议不用上敏捷管理，这种基于强预算强流程强执行的方式也是很好的。

敏捷管理中的例行站立式会议，大家的做法基本都类似，每天早上固定时间(一般15分钟左右)整个Scrum  Team成员例行进行站立式会议。 重点过下当前迭代状态和昨天工作中的一些问题，控制在一个固定的时间范围，到时就结束，具体的问题在会议结束后由干系人去针对性的解决。 但大家有没有思考过[敏捷管理]本身为什么设定了这样的规则？他背后的逻辑是什么？ 我的理解是：通过这种正式性的形式，让大家保持一种[敏捷心态]，从而逐渐养成[敏捷习惯]，我们也可以把它理解成一种[刻意性练习]，让大家时刻都能感受到产品或项目每天都有新的进展。即可避免所谓的敏捷背后产生的不敏捷问题，也可避免传统项目管理方式中，常出现的信息不同步问题。

很多公司和团队在进行敏捷管理的实践时，基于自身人力投入的因素会有各自的不同情况，有的把PO和Master这两个角色交给一个人去做，有的会设立独立的PO和Master。在我和多为Master沟通中，发现他们都会面临如下同样的问题： 1、Scrum Master这个角色的尴尬处境，感觉不到自身的价值所在。 2、和PO在执行上的冲突性，感觉务虚太多。 基于以上问题我建议如下： 1、Scrum Master本身拥有类似教练的职责。 2、团队在实践敏捷管理的过程中，敏捷状态是最重要的，Master也需要实时关注团队成员进行辅导。 3、维持团队的敏捷执行，如站立式会议、迭代规划/评审/回顾等组织和执行以及沟通。 我们可以把Scrum Master教师可理解为军队编制中的政委，PO就是产品军团长总指挥，政委负责日常的敏捷的相关执行。在公司或团队预算允许的情况下，我们认为是很重要的一个角色，